市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為：
企業(yè)未來產品市場組合與現有產品市場組合之間的差異，在一定程度上決定企業(yè)未來經營所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業(yè)經營風險的主要來源。
按照四種發(fā)展戰(zhàn)略的定義，實施市場滲透戰(zhàn)略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實施市場滲透戰(zhàn)略的風險最小、所需投入資源最少。相比之下，市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略的風險、所需資源投入居其次；多角化經營戰(zhàn)略的風險最大、所需投入資源最多。
雖然實施市場滲透戰(zhàn)略的風險最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其它三種發(fā)展戰(zhàn)略相比，市場滲透的價值也最少。現實中人們往往對市場滲透懷有偏見，認為市場滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會有太大的“出息”。
實際上，市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。
首先，現有產品市場組合是企業(yè)經營的基礎，是企業(yè)當前利潤和流動現金的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持。因此，旨在充分開發(fā)現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障。任何忽視現有產品市場組合，盲目進行產品開發(fā)、市場開發(fā)，或者是多角化經營的企業(yè)都可能因為資源短缺陷入災難性的困境。
其次，市場滲透戰(zhàn)略的實施不但為企業(yè)實施其它三種發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎，而且其它三種發(fā)展戰(zhàn)略的實施最終也只有借助于市場滲透戰(zhàn)略才能真正實現其價值。從企業(yè)追求利潤的本質出發(fā)，產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產品市場組合，更重要的是期望企業(yè)能在這些新的產品市場組合上獲得利潤。在產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略實施的最后階段，企業(yè)已經完全進入了新的產品市場組合。只有在這一新產品市場組合中繼續(xù)實施市場滲透戰(zhàn)略，才能充分挖掘其潛在價值，才能充分實現企業(yè)盈利的最終目的。
市場滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風險最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實現了企業(yè)的最終價值。精明的管理者從不忽視企業(yè)現有產品市場組合，他們總是盡力通過增強、維持現有產品市場組合的競爭地位來發(fā)掘其潛力；甚至在其臻于成熟時，也要設法擴展其增長量和利潤度。這些管理者深知市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項基本發(fā)展戰(zhàn)略，并將其貫徹于產品市場組合生命周期的各個階段。
借鑒市場滲透戰(zhàn)略的核心思想，我國一批企業(yè)已經走出迷惘
市場滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略，對于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略反思的基礎平臺。該平臺促使企業(yè)認真思考當前的經營現狀，識別企業(yè)目前的主營業(yè)務是什么、其發(fā)展?jié)摿τ卸啻蟆⒖煞裨O計有效的方案對其進行市場滲透。特別是對于我國很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經營使市場滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。
于去年評出的第二屆中證亞商50強，絕大多數企業(yè)都是專業(yè)化很高的企業(yè)，它們在各自的產業(yè)領域的市場占有率都相當高，普遍居行業(yè)前3位。2000年年報顯示：與1999年相比，50強的主營業(yè)務增長率平均為32%，其中大部分公司的增長率達到了50%，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時期內，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募集的資金基本上投入到主營業(yè)務中。
這些企業(yè)所取得的成績，與其堅持把市場滲透作為一項基本戰(zhàn)略密不可分。在50強中我們可以看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等。它們通過實施市場滲透戰(zhàn)略，充分挖掘產品的現有市場需求，其現有很多產品不但占領了國內市場，而且在國際市場上也搶得一席之地。
如風華高科的主營產品是片式電容器，其產銷量1999年進入全球前十位，占世界市場份額的3%，公司現在仍將募集到的資金主要投入現有產品市場的進一步開發(fā)，其目標是在3～4年內進入世界該產業(yè)五強，全球市場占有率達到10%左右。又如深萬科公司，在成立之初并沒有明晰的主營業(yè)務，盲目多元化又使企業(yè)經營頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產業(yè)進行深入的產品市場開發(fā)，塑造了中國房地產業(yè)的第一品牌——萬科。
企業(yè)必須明確當前和未來的核心產品市場組合，并對其進行市場滲透。很多企業(yè)經營失敗，往往并不是由于其產品比競爭對手差，而是由于其“盲目跟風”而沒能對任何有潛力的產品市場組合進行充分的市場滲透。
市場滲透戰(zhàn)略已經為我國少數企業(yè)帶來實惠，這也顯示了該戰(zhàn)略對我國眾多其它企業(yè)的發(fā)展具有巨大的潛在價值。

標簽：滲透戰(zhàn)略分析