??美國企業員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，其在近

二、三十年內，員工的培訓工作得到了迅猛的發展，大致體現在以下七個方面：

一、培訓內容：從狹隘單一的職業培訓轉向豐富多彩的全方位培訓

在傳統的培訓工作中，培訓方式一般是在職培訓和脫產培訓，這主要是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進行的培訓，如生產線上的工人的技術培訓工作。
??而在現在乃至未來的培訓中，不僅要求員工掌握其工作中所需的知識和技能，同時還要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。因為未來的社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。在這種情況下，只有掌握多種技能的員工才能在現代企業的工作中如魚得水，在日益激烈的競爭中取勝。
??1999年摩托羅拉大學的培訓課程科目是一本厚厚的近300頁的十六開的大書。內容涉及與本企業有關的方方面面。美國戴爾公司的培訓內容則包括企業文化定位、技術技能、領導藝術及挖掘員工潛能方面的課程。而IBM公司基層經理在走上新崗位的第一年要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經理則還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的培訓。
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二、培訓態度：企業從漠然視之到高度重視

在近二十年的發展中，美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396。66億美元，而在1991年已達到了633。33億美元，年增幅達到59。26%。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1—5%或工資總額的8—10%用于培訓工作。
??如：美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達10億美元。一些企業還把培訓作為福利獎勵給表現良好的員工，即公司根據個人發展的計劃安排其所需參加的培訓內容，以幫助員工更好地實現自身的職業生涯發展。與此同時，美國企業也通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。
??這也說明企業在物質上、精神上都支持員工參加培訓。同時，各個企業的培訓機構作為服務部門，也成為企業中不可缺少的至關重要的一個人部門。人力資源部員工的工資在企業中也普遍高于其他部門。從這幾個方面，我們可以看出企業對培訓工作越來越重視。

三、培訓方法：從單一化、傳統化到科學化、多樣化

在傳統的培訓中，多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實地觀摩為主。
??課堂講授多是“填鴨式”，教師在上面滔滔不絕，學員則在下面昏昏欲睡。在實地觀摩中，多是培訓師帶領學員到生產一線觀看工人的實際操作。培訓方法單調枯燥，員工被動地參與其中，常常感到苦不堪言，因此員工的抵觸情緒較高。而現代的培訓方法則是多種多樣的，既有講授，又有游戲、角色扮演、小組討論等方法。
??在一門培訓課程中，員工都要主動出擊，帶著問題參加學習。在學習過程中培訓師還會穿插使用各種培訓方法：小組討論法可使學員之間相互交流，溝通；游戲法可使學員在“玩耍”中領悟培訓內容的含義；角色扮演法則使學員設身處理地從顧客角度著眼，體會顧客的感受。
??培訓師讓每一位學員都主動地參與其中，暢所欲言，給每一位學員一個自我表現的機會。多種多樣的培訓方法使培訓內容豐富多彩，即加深了員工對培訓內容的理解和掌握，又更大地發揮了員工的積極性和主動性。這種參與式培訓方法較以往的被動式的培訓方法更為科學、更為有效，大大地提高了培訓質量。
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四、培訓工具：從簡單的低科技含量到復雜的高科技含量

在傳統的以講授為主的培訓中，培訓工具十分簡單，一間教室、一張黑板、一本教材。這種培訓往往易受時間、地點、人員方面的限制，難以收到良好的培訓效果。而現代的培訓工具則最大程度地把高科技產品應用于培訓工作中，如：錄像機、投影機、計算機。
??現代的互聯網上的遠程教育還可以把世界各地的員工招集在一起，打破了時空的限制，節省了員工的異地培訓的差旅費用、時間，大大地減低了培訓成本。

近年來發展的機上培訓，員工不用再到生產線上進行實地操作，只需把培訓軟件裝入計算機內，即可在計算機上進行模擬操作，出現錯誤后，也可以機上修改，降低了錯誤成本，方便了培訓工作，又使培訓工作上了一個新臺階。
??例如：美國戴爾計算機公司已使員工在網上獲得更多的正規培訓，在戴爾公司的某一新產品投放市場之前，員工就可以從網上獲得關于該產品的圖文并茂的詳細說明，從中可以了解如何安裝使用新產品。相對而言，網上培訓已充分顯示其快捷性和實用性，教室培訓已處于次要地位。
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五、員工態度：從消極對抗到積極參與

傳統觀念中，參加培訓的員工都是那些工作表現不佳的人員，再加上培訓內容枯燥，方法單調，工具落后，員工對參加培訓有抵觸情緒，即使參加了培訓也是混日子。而21世紀是知識經濟時代，而知識經濟最大的特點就是日新月異的知識更新。
??在這種情況下，工作種類也隨知識的更新而更新，傳統的工作崗位在不斷地減少，甚至是消失，而更多的新型的工作崗位又為斷地涌現出來。企業員工為了避免被淘汰，只有積極提高更新知識和技能以適應社會的發展。在這種社會大背景下，員工的學習積極性和主動性大大提高。
??同時，在員工培訓中，員工可以向經理人員提出自己需要接受的培訓課程，公司培訓部門、經理人員、員工三方協商安排。這種培訓因為有員工本人的參與和決策，而且是員工的實際所需，員工往往更有主動性，更樂于參與，培訓效果也會更好。

六、培訓對象：重點從非技術人員到管理人員

20世紀50年代，美國全體就業人員中，職業工作者占20%，包括教師、醫生、管理人員；技術人員占20%，包括工程師、技術人員；而非技術人員占到60%，主要由體力勞動者構成。
??而伴隨著高等教育的普及，在1997年職業工作者的比例仍是20%，但技術人員占60%，非技術人員占20%，非技術人員的減少導致管理人員的工作任務的變動，要求加強對管理人員的培訓工作。美國制造研究會的一項研究也表明：在一次調查中，管理人員占總調查對象的12。
??8%，但其參加企業提供的正式培訓的人次數則占總培訓人次的19%。這在一定程度上說明管理人員的培訓人次數已經超過非技術人員。企業上把其培訓對象的重點轉向管理人員。同時，美國也是世界上最早開展企業管理人員在職培訓的國家。企業、高校和政府三位一體不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍，全美600多所工商管理學校中，有2/3的舉辦各種形式的在職管理人員培訓進修班。
??美國通用電器公司的總裁杰克·韋爾許就十分重視對管理人員的培訓，每年都定期到總部的培訓中心給經理人員授課，在其任總裁的18年中，共250次向15000名經理人員授課。

七、培訓模式：從單一化到立體化、專業化

美國大企業現在一般都設有自己的專業培訓機構，常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等等。
??超大型公司的培訓機構多以公司大學的形式出現，如：摩托羅拉大學，這些大學都有自己的獨立的教學培訓設施，員工可以在大學里接受培訓，食宿都可在大學里，十分方便。同時，公司也可以委托學校代培或企業與學校聯合培訓，企業與企業進行聯合培訓。據統計，美國企業培訓中68%的在企業內部進行，38%的則由社會各類學校和培訓機構承擔。
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而小型公司則趨于把培訓工作外包給專職的培訓公司或管理顧問機構，即在培訓方面進行虛擬管理。公司把培訓職能進行外包部分原因是因為這些機構不僅有足夠的師資隊伍、充分的信息、專業的培訓技巧，而且還可以提供更廣泛的交流機會。小型公司把培訓工作外包出之去既可以保證培訓的質量，同時因為本企業不再設專職的培訓師，也可以減輕本企業培訓工作方面的負擔，降低成本。
??近年來，一些大型公司也青睞了“外包”這種形式。“外包”正成為現代員工培訓的一種流行趨勢。

標簽：員工培訓美國趨勢